Fünf Sprachen, eine Richtung

Was es bedeutet, ein multidisziplinäres Team zu führen

Ich leite ein Team, das aus sehr unterschiedlichen Rollen besteht: Designer, Texter, ein Translation-Manager, Entwickler, Support-Mitarbeiter. Auf dem Papier klingt das nach einer organisatorischen Frage wer macht was, wer stimmt sich mit wem ab. In der Praxis ist es etwas anderes. Es ist, als würde man fünf verschiedene Sprachen gleichzeitig im Raum haben, und die eigentliche Aufgabe besteht nicht darin, ein Fachgebiet zu beherrschen, sondern darin, zwischen diesen Sprachen zu übersetzen.

Der Moment, in dem mir klar wurde, was meine eigentliche Aufgabe ist

Es gibt einen Moment, an den ich mich noch gut erinnere, weil er mein Verständnis der eigenen Rolle grundlegend verändert hat. Ich saß in einem Meeting, in dem ein Designer, ein Entwickler und ein Texter über dieselbe Sache sprachen und trotzdem aneinander vorbeiredeten. Da wurde mir klar: Meine eigentliche Aufgabe ist nicht, selbst die beste fachliche Lösung zu finden. Meine Aufgabe ist, zu verstehen, was „eng“ für den Designer bedeutet, was „verschiebt sich“ für den Entwickler heißt, was „bricht um“ für den Texter bedeutet und daraus eine gemeinsame Entscheidung zu bauen, die für alle diese Realitäten gleichzeitig funktioniert.

Drei kurze Wörter, drei völlig unterschiedliche Bedeutungswelten. Für den Designer ist „eng“ eine Aussage über visuellen Raum und Wirkung. Für den Entwickler ist „verschiebt sich“ eine Aussage über Abhängigkeiten und Aufwand. Für den Texter ist „bricht um“ eine Aussage über Lesbarkeit und Länge. Ohne jemanden, der diese drei Aussagen zusammenbringt, bleiben sie einfach drei parallele Monologe. Jeder in seiner eigenen Fachsprache, technisch korrekt, aber ohne gemeinsame Richtung.

Am Anfang konnte ich diese Sprachen nicht sprechen

Diese Übersetzerrolle war mir nicht in die Wiege gelegt. Ich musste mir die Inhalte und Anforderungen der einzelnen Fachbereiche erst aneignen und das ging nicht ohne viele unbequeme Momente. Ich saß in Meetings und musste fragen: „Was heißt das jetzt konkret?“ Wieder und wieder, bis ich es wirklich verstanden hatte.

Ich war mir dafür nie zu schade. Das ist mir im Rückblick wichtiger, als es sich zunächst anhört. Es gibt eine Versuchung, gerade in einer Führungsrolle, so zu tun, als würde man schon alles verstehen, aus Sorge, sonst weniger kompetent zu wirken. Ich habe mich bewusst dagegen entschieden. Lieber eine vermeintlich einfache Frage zu oft stellen, als eine falsche Entscheidung auf Basis eines Missverständnisses zu treffen.

Wie sich das über die Zeit verändert hat

Mittlerweile kenne ich die jeweiligen Fachbereiche gut genug, um darin gut zu navigieren. Das zeigt sich am deutlichsten in einer bestimmten Fähigkeit, die sich erst mit der Zeit einstellt: Ich kann im Meeting selbst schon ahnen, wo der nächste Konflikt entstehen wird, bevor er überhaupt ausgesprochen ist. Wenn der Designer eine bestimmte Formulierung wählt, weiß ich häufig schon, dass das beim Entwickler eine Nachfrage auslösen wird. Wenn der Texter einen bestimmten Vorbehalt äußert, ahne ich, wie sich das auf den Übersetzungsprozess auswirken wird.

Dieses Vorausahnen ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von unzähligen Momenten, in denen ich nachgefragt und mir die jeweilige Denkweise angeeignet habe. Es ist auch eine Gewohnheit, die ich bis heute beibehalten habe: Wenn Neuerungen auf mich zukommen, die ich nicht sofort verstehe, frage ich nach so oft, wie es nötig ist.

Warum ich trotzdem nicht fließend spreche und das auch nicht muss

Hier kommt der Punkt, der mir mittlerweile am wichtigsten ist: Ich spreche diese fünf Sprachen immer noch nicht fließend. Und das muss ich auch nicht. Meine Aufgabe ist nicht, selbst Designer, Entwickler, Texter, Übersetzer und Support in einer Person zu sein. Das wäre auch gar nicht leistbar jede dieser Disziplinen hat eine Tiefe, die ich nicht vollumfänglich abdecken kann.

Meine Aufgabe ist etwas anderes: im Raum zu stehen, wenn fünf Sprachen gleichzeitig gesprochen werden und daraus eine Richtung zu machen, für die ich am Ende geradestehe. Das unterscheidet sich fundamental von der Vorstellung, eine Führungskraft müsse in jedem Fachbereich mindestens so gut sein wie die Spezialisten selbst. Ich sehe meine Rolle nicht darin, das Fachwissen der Einzelnen zu besitzen, sondern darin, Entscheidungen mitzugestalten, zu lenken und innerhalb des gesetzten Rahmens die Verantwortung dafür zu tragen.

Der ständige Spagat

Ganz mühelos ist das trotzdem nicht. Die unterschiedlichen Charaktere im Team mit ihren jeweiligen Fähigkeiten, Stärken, Schwächen und Anforderungen sind die zentrale Besonderheit dieser Aufgabe. Hinzu kommt, dass ich mich zusätzlich mit anderen Abteilungen abstimmen muss, die im Gesamtgefüge ebenfalls involviert sind. Die Aufgabe an sich finde ich sehr interessant und spannend. Gleichzeitig ist es ein ständiger Spagat, den richtigen Ton zu treffen und jedem Einzelnen gerecht zu werden, ohne dabei die gemeinsame Richtung aus dem Blick zu verlieren.

Genau dieser Spagat ist es, der die Rolle so anders macht als klassische fachliche Führung innerhalb einer einzelnen Disziplin. Man führt nicht Menschen, die dieselbe Sprache sprechen und sich im Kern schon einig sind, wie ein gutes Ergebnis aussieht. Man führt Menschen, die aus guten fachlichen Gründen zu unterschiedlichen Antworten kommen und deren Perspektiven trotzdem in eine gemeinsame Entscheidung münden müssen.

Was daraus für mich geworden ist

Wenn ich versuche, das Wesentliche dieser Erfahrung in einem Satz zusammenzufassen: Führung in einem multidisziplinären Team bedeutet nicht, die beste Antwort selbst zu kennen. Es bedeutet, die Fähigkeit zu entwickeln, unterschiedliche Antworten zu verstehen, ihre jeweilige Logik ernst zu nehmen und trotzdem am Ende eine klare Richtung vorzugeben, für die man geradesteht, auch wenn nicht jede Fachperspektive zu hundert Prozent bedient werden kann.

Das war nicht von Anfang an so. Es ist über viele Nachfragen, viele Momente des Nicht-Verstehens und viele wiederholte „Was heißt das konkret?“ entstanden. Aber genau darin liegt für mich die eigentliche Kompetenz, die diese Art von Führung ausmacht nicht Fachwissen in fünf Bereichen gleichzeitig, sondern die Fähigkeit, zwischen fünf Sprachen zu übersetzen, ohne selbst in jeder von ihnen fließend zu sein.