Teil 4, der Abschluss einer Serie darüber, was mir als jungem Projektleiter geholfen hat
In Teil 3 habe ich die drei Dinge beschrieben, die mir als unsicherem Junior-Projektleiter ohne interne Blaupause den Rücken gestärkt haben: ein Team, das sich einließ, klar zugesprochene Verantwortung und klar kommunizierte Befugnisse. Diese Erkenntnis ist für mich nicht bei einer schönen Erinnerung geblieben. Sie ist zu etwas geworden, das meine eigene Führungsarbeit bis heute prägt.
Von der Empfänger- zur Geberrolle
Damals war ich derjenige, der diese drei Dinge bekommen hat, ohne aktiv danach gefragt zu haben. Heute bin ich auch auf der anderen Seite: Ich bin es, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung übertragen darf für Projekte oder für neue Aufgabenbereiche. Und jedes Mal, wenn ich in dieser Situation bin, denke ich an mein eigenes erstes Kickoff zurück.
Das ist keine reine Nostalgie. Es ist eine bewusste Entscheidung, aus dieser Erinnerung tatsächlich etwas abzuleiten für die Art, wie ich selbst Verantwortung übertrage. Ich versuche, meine anfänglichen positiven Erfahrungen in vergleichbarer Form an mein Team weiterzugeben.
Vertrauen zusprechen, nicht nur unterstellen
Der erste Punkt, den ich mitgenommen habe: Vertrauen muss ausgesprochen werden, nicht nur vorausgesetzt. Wenn ich jemandem eine neue Verantwortung übertrage, reicht es nicht, das einfach zu tun und davon auszugehen, dass die Person schon merkt, dass ich ihr das zutraue. Ich versuche, das aktiv zu formulieren ähnlich, wie es meine Vorgesetzten damals bei mir gemacht haben. Diese explizite Rückversicherung kostet wenig, bewirkt aber viel, gerade bei jemandem, der zum ersten Mal in eine neue Rolle hineinwächst und innerlich vielleicht genauso unsicher ist, wie ich es damals war.
Verantwortung eindeutig zuordnen
Der zweite Punkt: Verantwortung klar und eindeutig zuzuordnen, statt sie diffus im Raum stehen zu lassen. Wenn ich jemandem ein Projekt übergebe, will ich, dass diese Person und alle Beteiligten um sie herum genau wissen, wer hier die Verantwortung trägt. Keine Grauzonen, keine informellen Nebenabsprachen, die die eigentliche Verantwortungslinie verwässern. Genau diese Klarheit war es, die mir damals geholfen hat, mich in meiner Rolle sicherer zu fühlen, auch wenn innerlich noch Unsicherheit da war.
Befugnisse mitgeben, nicht nur Aufgaben
Der dritte Punkt ist vielleicht der am leichtesten zu übersehende, aber genauso wichtige: Mit der Verantwortung müssen auch die passenden Befugnisse mitgegeben werden und zwar so, dass auch das Umfeld davon weiß. Es bringt wenig, jemandem eine Aufgabe zu übertragen, wenn diese Person am Ende doch jede Entscheidung rückversichern muss, weil niemand sonst weiß, dass sie eigentlich entscheiden darf. Ich versuche deshalb, Befugnisse genauso aktiv zu kommunizieren, wie ich Verantwortung zuspreche, gegenüber der Person selbst und gegenüber allen, mit denen sie zusammenarbeitet.
Warum ich das für die eigentliche Pointe dieser Geschichte halte
Wenn ich auf diese Serie zurückblicke, war das Spannende an meinem ersten Projekt nicht das Projekt selbst. Es war die Erfahrung, wie sehr eine Führungsperson mit den richtigen drei Handlungen jemanden in einer unsicheren Situation tragen kann, auch ohne dass ein etablierter interner Rahmen dafür existiert.
Diese Erkenntnis wäre für mich wenig wert, hätte ich sie nur als angenehme Erinnerung behalten. Ihren eigentlichen Wert bekommt sie dadurch, dass ich sie aktiv weitergebe, an Menschen, die heute in einer ähnlichen Situation stehen wie ich damals: bestens vorbereitet auf dem Papier, aber innerlich noch nicht ganz sicher, ob sie in ihre neue Rolle hineinpassen. Genau in diesem Moment kann Vertrauen, klare Verantwortung und klare Befugnisse den Unterschied machen zwischen jemandem, der überfordert zurückbleibt, und jemandem, der über sich hinauswächst.