Teil 5, der Abschluss einer Serie über das Lernen von Delegation
In Teil 4 habe ich beschrieben, wie eine einzige einfache Frage, was brauchst du von mir, mein Verhalten in Gesprächen mit dem Team verändert hat. Zum Abschluss dieser Serie geht es um das größte Learning aus dieser ganzen Reise, eines, das im Rückblick fast banal klingt, für mich aber vieles geöffnet hat.
Eine Erkenntnis, die banal klingt und trotzdem viel verändert hat
Jeder Mitarbeiter ist an einem unterschiedlichen Stand seiner Qualifikation für eine Aufgabe. Klingt banal, hat für mich aber viel verändert. Wenn man diesen Satz zum ersten Mal liest, denkt man vermutlich, das sei doch selbstverständlich. Natürlich sind Menschen unterschiedlich qualifiziert. Aber der entscheidende Unterschied liegt nicht darin, diese Tatsache theoretisch zu kennen, sondern sie tatsächlich zur Grundlage des eigenen Handelns zu machen.
Erst mit diesem Wissen und dem dazugehörigen Handwerkszeug konnte ich richtig einordnen, was ich eigentlich zu tun habe und wie ich einen Mitarbeiter in einer bestimmten Situation zu beurteilen habe. Vorher hatte ich, ohne es bewusst zu merken, eine Art Einheitsmaßstab angelegt. Delegieren ist kein einheitliches Rezept, das für alle gleich funktioniert. Diese Erkenntnis hat mir erlaubt, jede einzelne Delegationsentscheidung neu und individuell zu betrachten, statt ein festes Schema auf alle Situationen gleichermaßen anzuwenden.
Wie unterschiedlich der Weg in neue Verantwortung verläuft
Einen Mitarbeiter in eine neue Verantwortung zu begleiten, ist eine große Sache. Und hier habe ich die Erfahrung gemacht, dass es je nach Rolle extrem unterschiedlich verläuft. Was bei dem einen quasi im Autopilot funktioniert, ist bei einem anderen ein Totalausfall. Dieser Kontrast war für mich besonders lehrreich, weil er zeigt, wie wenig sich Erfahrungen von einer Person eins zu eins auf die nächste übertragen lassen. Eine Vorgehensweise, die bei einer Person praktisch von selbst funktioniert hat, kann bei einer anderen Person, mit anderen Voraussetzungen, in genau derselben Situation komplett scheitern.
Warum das der eigentliche Kern von gutem Delegieren ist
Das ist für mich mittlerweile der Kern von gutem Delegieren. Es ist herausfordernd, es kostet Zeit, und genau das sollte man nicht unterschätzen. Wer diesen Prozess bewusst plant, statt ihn nebenbei laufen zu lassen, erspart sich und dem Mitarbeiter einiges, das sonst schiefgehen kann. Diese Aussage klingt nüchtern, ist es aber aus gutem Grund. Delegieren nebenbei laufen zu lassen, ohne bewusst zu berücksichtigen, wo eine Person qualifikatorisch tatsächlich steht, ist genau der Fehler, den ich in meiner ersten Führungsrolle gemacht habe, nur in einer anderen Form. Damals war der Fehler, gar nicht zu delegieren. Später hätte der Fehler leicht darin bestehen können, zwar zu delegieren, aber ohne echte Rücksicht darauf, ob die jeweilige Person an dieser Stelle überhaupt schon bereit dafür ist.
Der ganze Weg im Rückblick
Vom Rat, es einfach zu wagen, über die Zeit, in der ich alles selbst gemacht habe, bis zur Frage, was brauchst du von mir. Delegieren war für mich nie ein einmal gelerntes Werkzeug, sondern ein Prozess, der sich mit jedem Mitarbeiter neu entwickelt. Wenn ich auf diese ganze Serie zurückblicke, wird deutlich, dass keiner der einzelnen Schritte für sich genommen das Thema abschließend gelöst hat. Der mutige Sprung ins kalte Wasser war notwendig, aber nicht ausreichend. Die Erkenntnis, dass Vollgas geben nicht delegieren bedeutet, war ein wichtiger Wendepunkt, aber ebenfalls nicht das Ende der Entwicklung. Selbst die einfache Frage, was jemand von mir braucht, löst nicht automatisch die tieferliegende Aufgabe, jeden Einzelnen entsprechend seines eigenen Stands zu begleiten.
Delegieren bleibt für mich deshalb kein abgeschlossenes Kapitel, sondern ein Thema, das ich mit jedem neuen Mitarbeiter, jeder neuen Situation wieder neu durchdenken muss.