Teil 3 einer Serie darüber, was mir als jungem Projektleiter geholfen hat und was ich davon heute weitergebe
In den ersten beiden Teilen habe ich zwei Dinge beschrieben: eine akribische, aber innerlich unsichere Vorbereitung und ein Unternehmen, das mir dafür keine Blaupause bieten konnte. Trotzdem ist aus diesem Projekt keine überforderte Bruchlandung geworden. Der Grund dafür lässt sich auf drei Dinge zurückführen, die mir in dieser Situation den Rücken gestärkt haben.
Enabler 1: Ein Team, das sich darauf eingelassen hat
Der erste und vielleicht am wenigsten selbstverständliche Punkt: Das Projektteam ließ sich auf mich ein. Auf einen Projektleiter ohne Erfahrung, mit einem selbst gebastelten Vorgehen, ohne den Rückhalt einer etablierten internen Struktur. Das hätte auch anders laufen können. Teams können sich einem unsicheren, neuen Vorgehen verweigern, es infrage stellen, Widerstand leisten.
Stattdessen entschied sich dieses Team dafür, mitzuziehen. Das machte die Situation für mich überhaupt erst machbar. Ohne diese Bereitschaft hätte die beste Vorbereitung nichts genützt. Ein Projektleiter ohne ein Team, das mitmacht, ist am Ende nur jemand mit einem gut sortierten Plan.
Enabler 2: Klar zugesprochene Verantwortung
Der zweite Punkt kam von oben: Der Geschäftsführer und der Bereichsleiter stärkten mir den Rücken, indem sie mir die Aufgabe zutrauten und mir die Verantwortung klar zusprachen. Es reicht nicht, jemandem formal einen Projektleiter-Titel zu geben. Verantwortung muss aktiv und sichtbar zugesprochen werden, gegenüber der Person selbst und gegenüber allen anderen im Umfeld.
Wenn eine Führungskraft öffentlich sagt „ich traue dir das zu“, verändert das etwas. Es nimmt einem nicht die innere Unsicherheit, die ich in Teil 1 beschrieben habe, aber es gibt einem einen äußeren Halt, auf den man sich stützen kann, gerade dann, wenn der innere Halt noch fehlt.
Enabler 3: Klar kommunizierte Befugnisse
Der dritte Punkt ist eng mit dem zweiten verwandt, aber nicht dasselbe: klar kommunizierte Befugnisse. Verantwortung zugesprochen zu bekommen ist die eine Sache. Zu wissen, welche Entscheidungen man tatsächlich treffen darf, ohne jedes Mal rückfragen zu müssen, ist die andere. Genau das haben Geschäftsführer und Bereichsleiter ebenfalls klar kommuniziert, nicht nur mir gegenüber, sondern auch gegenüber dem Team und den Stakeholdern.
Das hat einen entscheidenden praktischen Effekt: Niemand im Projekt musste sich fragen, ob eine Entscheidung, die ich getroffen hatte, überhaupt Bestand haben würde. Die Befugnisse waren klar, dadurch konnte ich auch tatsächlich führen, statt nur formal die Position zu bekleiden.
Warum diese drei Dinge zusammen wirken mussten
Keiner dieser drei Punkte hätte für sich allein ausgereicht. Ein mitziehendes Team ohne zugesprochene Verantwortung von oben hätte mich in Konfliktsituationen ohne Rückendeckung dastehen lassen. Zugesprochene Verantwortung ohne klare Befugnisse hätte mich in eine Position gebracht, in der ich zwar verantwortlich war, aber nicht wirklich entscheiden durfte. Klare Befugnisse ohne ein mitziehendes Team hätten mir formale Macht gegeben, aber keine tatsächliche Wirksamkeit.
Erst die Kombination aus allen drei Elementen hat aus einer riskanten Ausgangslage, unsicherer Junior-Projektleiter, kein etablierter interner Rahmen, eine Situation gemacht, die machbar war. Rückblickend ist das für mich der eigentliche Kern dieses ganzen Rückblicks: Nicht meine eigene Vorbereitung hat das Projekt getragen, sondern das, was mir von außen gegeben wurde, während ich selbst noch unsicher war, ob ich es verdient hatte.
Diese Erkenntnis ist auch der Grund, warum ich sie nicht einfach als schöne Erinnerung abgelegt habe. Ich versuche seitdem bewusst, genau diese drei Dinge an Menschen weiterzugeben, denen ich selbst Verantwortung übertrage. Wie das konkret aussieht, zeige ich dir im letzten Teil dieser Serie.