Teil 2 einer Serie darüber, was mir als jungem Projektleiter geholfen hat und was ich davon heute weitergebe
Im letzten Teil habe ich die innere Unsicherheit beschrieben, mit der ich in mein erstes Kickoff als Projektleiter gegangen bin. Trotz eines auf dem Papier lückenlosen Setups. Was diese Unsicherheit zusätzlich verschärft hat, war ein Umstand, der mir damals gar nicht in vollem Umfang bewusst war: Es gab schlicht keine Vorlage, an der ich mich hätte orientieren können.
Kein Modell, an dem man sich abarbeiten kann
Strukturierte Projektleitung war in unserem Unternehmen zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausgeformt. Es gab keine feste Vorstellung davon, wie ein Projekt eigentlich ablaufen sollte, welche Rolle ein Projektleiter genau einnimmt, wo die Grenzen seiner Entscheidungsbefugnis liegen. Kein Handbuch, kein etablierter Prozess, keine erfahrene Kollegin oder kein erfahrener Kollege, bei dem ich hätte nachfragen können: Wie machst du das?
Alles, was ich in Teil 1 als „akribische Vorbereitung“ beschrieben habe, entstand genau aus dieser Lücke heraus. Ich konnte mich nicht auf firmeninterne Standards verlassen, also habe ich mir die Struktur von außen geholt, aus Büchern und Blogs, und sie so gut es ging auf unsere Situation übertragen.
Der Unterschied zwischen „falsch machen“ und „anders machen“
In einem Umfeld ohne festgelegte Erwartungen gibt es streng genommen keinen klar definierten Maßstab, an dem man scheitern kann. Es gibt kein „so hätte es laufen müssen“, an dem meine Version gemessen wurde, weil es dieses „so“ noch nicht gab. Das ist eine vorteilhafte Ausgangslage: Sie nimmt einem einerseits den Druck, etwas Bestehendes exakt richtig zu treffen. Sie gibt einem andererseits auch keine Sicherheit, dass der eigene Ansatz überhaupt funktioniert.
Ich musste die Leitplanken für dieses Projekt selbst setzen, ohne die Rückversicherung, dass es schon jemand vor mir erfolgreich genauso gemacht hatte. Jede Entscheidung wie oft wir uns abstimmen, wie Eskalationen laufen, wie detailliert die Meilensteine sein sollten traf ich ohne Vergleichspunkt.
Warum genau das die Situation so aufgeladen hat
Das erklärt im Rückblick, warum sich dieser erste Kickoff für mich so besonders angefühlt hat: spannend, fordernd, neu, mit einem völlig ungewissen Ausgang. Nicht, weil das Projekt selbst außergewöhnlich kompliziert gewesen wäre, sondern weil ich es ohne jede Blaupause durchführen durfte. Jede Unsicherheit, die ich in Teil 1 beschrieben habe, wurde durch diesen fehlenden Rahmen zusätzlich verstärkt. Ich war nicht nur unsicher, ob ich in die Rolle „Projektleiter“ hineinpasse, ich war zugleich unsicher, ob die Rolle, wie ich sie mir selbst zusammengebaut hatte, überhaupt zur Situation passte.
Ein Umfeld, das trotzdem getragen hat
Was diese Ausgangslage am Ende nicht zum Scheitern gebracht hat, war nicht meine eigene Vorbereitung allein. Es waren die Menschen um mich herum, die bereit waren, sich auf ein Projekt einzulassen, das nach einem Modell lief, das es vorher so noch nicht gegeben hatte. Ein Team, das sich darauf einließ, obwohl es keine Garantie gab, dass mein selbst gebasteltes Vorgehen funktionieren würde. Und Führungskräfte, die mir in dieser Situation ohne Vorbild trotzdem den Rücken gestärkt haben.
Genau diese drei Enabler und warum sie in einer Situation ohne bestehende Blaupause so entscheidend waren sind der Kern dessen, worum es in dieser ganzen Geschichte eigentlich geht. Dazu mehr im nächsten Teil.