Teil 2 einer Serie über das Lernen von Delegation
Im letzten Teil habe ich beschrieben, wie ein einzelner Rat mich damals dazu gebracht hat, meine erste Führungsverantwortung anzunehmen. Was ich mit dieser Verantwortung dann tatsächlich gemacht habe, ist eine andere, deutlich unbequemere Geschichte.
Vollgas als vermeintliche Lösung
Mit meiner ersten Führungsverantwortung im Gepäck habe ich Vollgas gegeben. Ich wollte beweisen, dass ich es schaffe. Diese Motivation kam nicht aus schlechten Absichten. Ich wollte zeigen, dass das Vertrauen, das mir entgegengebracht wurde, gerechtfertigt war. Also habe ich viel selbst gemacht. Ich habe dem Team viel abgenommen.
Aus meiner damaligen Sicht war das Führung. Ich war präsent, ich war der, der anpackt, ich war der, auf den man sich verlassen kann. Wenn ich diese Selbstbeschreibung aus heutiger Sicht lese, klingt sie fast wie eine Stellenanzeige für eine gute Führungskraft. Genau das war das Trügerische daran. Die einzelnen Bestandteile klangen alle positiv, präsent sein, anpacken, verlässlich sein. Nur die Summe daraus ergab etwas ganz anderes, als ich damals dachte.
Was tatsächlich dahintersteckte
Rückblickend war das etwas ganz anderes. Ich habe in dieser Zeit sowas von nicht delegiert. Statt Verantwortung ins Team zu geben, habe ich sie an mich gezogen, ohne es damals so zu benennen. Es fühlte sich nicht an wie Kontrolle oder wie ein Zurückhalten von Verantwortung. Es fühlte sich an wie Fleiß, wie Engagement, wie das, was eine gute Führungskraft eben tut. Genau diese Umdeutung ist im Rückblick das eigentlich Problematische an dieser Phase. Ich hätte damals widersprochen, wenn mir jemand gesagt hätte, ich würde nicht delegieren. Ich hätte auf meinen vollen Terminkalender und meine Präsenz im Tagesgeschäft verwiesen als Beweis für mein Engagement.
Die Kehrseite, die mir erst später auffiel
Was mich heute am meisten nachdenklich macht, ist die Kehrseite dieser Zeit. Mit meinem Wissen von heute weiß ich, das Team hat es dankend angenommen, stressfrei durch die Woche zu kommen. Das ist eine nachvollziehbare, menschliche Reaktion. Wenn jemand einem Aufgaben abnimmt, ohne dass man selbst darum gebeten hat, nimmt man das in der Regel gerne an. Niemand im Team hat mir gesagt, ich solle bitte mehr abgeben. Warum auch, die Wochen liefen ruhiger, der Druck war geringer, solange ich die schweren Themen selbst übernahm.
Was ich als eigenen Einsatz und Beweis verstand, hat für das Team bedeutet, dass ihm ein Stück Entwicklung genommen wurde. Das ist der Kern dieser Erkenntnis, und er trifft mich auch heute noch, wenn ich darüber nachdenke. Jede Aufgabe, die ich dem Team abgenommen habe, um es zu entlasten, war gleichzeitig eine verpasste Gelegenheit für jemanden, an genau dieser Aufgabe zu wachsen.
Kein böser Wille, aber ein klares Muster
Kein böser Wille auf beiden Seiten. Aber ein klares Beispiel dafür, wie gut gemeinter Einsatz das Gegenteil von dem bewirken kann, was gute Führung eigentlich erreichen sollte. Ich will diesen Punkt bewusst betonen, weil er sich leicht falsch verstehen lässt. Es ging in dieser Phase nicht darum, dass ich dem Team misstraut hätte oder es klein halten wollte. Das Gegenteil war der Fall, ich wollte helfen, entlasten, Druck von den Schultern anderer nehmen. Genau diese gute Absicht machte es so schwer, das eigentliche Problem zu erkennen. Ein offensichtlich schlechtes Verhalten hätte ich vermutlich früher hinterfragt. Ein gut gemeintes Verhalten mit unerwünschter Wirkung zu erkennen, braucht deutlich länger.
Was sich für mich seitdem verändert hat, zeige ich in Teil 3 dieser Serie.