Der Fehler, den ich zuerst gemacht habe

Teil 1 der Serie „Einstand im Support“

Als ich die Verantwortung für unsere Support-Abteilung übernahm, hatte ich eine Formel im Kopf, die mir absolut wasserdicht vorkam:

X Tickets ÷ Ressource = Y.

So einfach war das für mich. Ich zählte, wie viele Tickets im Monat reinkamen, teilte das durch die Kapazität, die eine Person realistisch bearbeiten kann und hatte damit die Antwort auf die Frage, wie viele Leute ich im Team brauche.

Ich mag Formeln wie diese. Sie sind sauber, sie lassen sich in eine Tabelle packen, sie klingen nach Kontrolle. Ich präsentierte diese Rechnung mit einem gewissen Stolz und glaubt, ich hätte die Herausforderung schnell gelöst.

Das Problem: Die Formel war komplett falsch. Nicht falsch gerechnet sondern falsch gedacht.

Warum die Zahl nicht die Lösung war

Ich kam aus einer anderen fachlichen Perspektive in den Support-Bereich. Das heißt: Ich musste mich erst einarbeiten, bevor ich überhaupt beurteilen konnte, was in diesem Team eigentlich passiert. Genau in dieser Einarbeitungsphase habe ich die Formel aufgestellt aus der Vogelperspektive, mit Zahlen aus dem System, aber ohne selbst an der Basis gewesen zu sein.

Und genau das war der Denkfehler. Eine Formel wie „X Tickets ÷ Ressource“ geht stillschweigend davon aus, dass jedes Ticket gleich viel Aufwand bedeutet, dass jeder Prozess so effizient läuft, wie er theoretisch könnte, und dass es kein ungenutztes Potenzial gibt. Alle drei Annahmen waren falsch.

Was die Zahl nicht zeigte:

Wie viele Tickets komplett vermeidbar gewesen wären, wenn ein Prozess vorher anders gelaufen wäre
Wie viel Zeit in wiederkehrenden Handgriffen verloren ging, die niemand hinterfragt hatte
Wie viele Anfragen eigentlich gar keine Kundenanfragen waren, sondern System-Rauschen, das im gleichen Postfach landete wie echte Probleme

Eine Formel sieht keine kaputten Prozesse. Sie sieht nur das Ergebnis kaputter Prozesse und interpretiert es als „so viel Arbeit fällt eben an“. Das ist der Unterschied zwischen Symptome zählen und Ursachen verstehen.

Der Moment, in dem es kippte

Ich habe erst verstanden, wie sehr ich danebenlag, als ich anfing, mich tatsächlich in die Tickets hineinzuarbeiten. Nicht die Statistik über die Tickets, die Tickets selbst. Die Formulierungen der Kunden lesen. Sehen, worüber sie sich wirklich beschwerten. Merken, wie oft dieselbe Frage in leicht unterschiedlicher Verpackung auftauchte.

Da wurde mir klar: Mit „mehr Ressourcen“ hätte ich das eigentliche Problem nicht gelöst. Ich hätte nur mehr Leute gehabt, die dieselben vermeidbaren Tickets abarbeiten. Die Formel hätte mir sogar geholfen, ein kaputtes System bequemer am Laufen zu halten anstatt es zu reparieren.

Das war unangenehm zuzugeben. Als jemand, der aus einem anderen Fachgebiet kam und sich beweisen wollte, ist es kein schönes Gefühl, festzustellen: Deine erste, selbstbewusst präsentierte Lösung war der falsche Ansatz.

Was ich daraus mitgenommen habe

Rückblickend war dieser Fehlstart keine verlorene Zeit, sondern der Punkt, an dem die eigentliche Arbeit erst begann. Eine Formel kann dir sagen, wie viel Arbeit aktuell anfällt. Sie kann dir nie sagen, wie viel davon eigentlich unnötig ist. Das findest du nur heraus, wenn du selbst nah genug an der Basis bist, um es zu sehen.

Diese Erkenntnis hat alles verändert, was danach kam von der Frage, warum bestimmte Prozesse überhaupt so liefen, wie sie liefen, bis zu den konkreten Maßnahmen, mit denen wir am Ende über die Hälfte des Ticketaufkommens eliminiert haben, ohne eine einzige Kundenbeschwerde darüber.

Aber das ist eine andere Geschichte. Dazu mehr im nächsten Teil.