Teil 5, der Abschluss der Serie „Einstand im Support“
Wenn ich diese Geschichte in einem Satz zusammenfassen müsste, würde er so klingen: Aus einer gescheiterten Formel wurde ein Team, das über die Hälfte seines Ticketaufkommens eliminiert hat, einen kompletten Bereich in Self-Service überführt hat und dabei niemanden verloren hat. Nicht das Vertrauen der Kunden, nicht die Motivation des Teams, nicht die Qualität der Arbeit.
Das Ergebnis lässt sich tatsächlich als Win-Win-Win beschreiben. Kunden bekamen schnellere, klarere Antworten. Das Team gewann Zeit für die Fälle, die wirkliches Können brauchten, statt sich in wiederkehrenden Handgriffen zu verlieren. Und das Unternehmen musste nicht mit jedem Wachstumsschritt automatisch mehr Personal für einen Bereich einplanen, der im Kern Verwaltung war.
Das klingt nach einer runden Erfolgsgeschichte. Und genau an dieser Stelle würde ich sie normalerweise beenden wenn ich ehrlich wäre, wäre das aber nicht die ganze Geschichte.
Was diese Geschichte nicht zeigt
Was in den vier vorherigen Teilen nicht so deutlich rüberkam: Dieses Ergebnis ist nicht einfach passiert. Es hat mich etwas gekostet, das sich nicht in einer Kennzahl ausdrücken lässt.
Zeit. Nicht die Zeit für ein Meeting oder eine Excel-Tabelle, sondern die Zeit, mich tatsächlich in Tickets hineinzulesen, Muster zu erkennen, die niemand vorher dokumentiert hatte, weil sie einfach zum Alltag gehörten. Das war kein Invest, der sich in einer Woche amortisiert hat. Ich habe mir in diesem Bereich einen Wissens-Fundus aufgebaut, den ich vorher schlicht nicht hatte von null Vorkenntnissen aus, durch genaues Hinschauen und Mitmachen.
Nähe zur Basis. Um zu verstehen, warum ein Prozess kaputt ist, reicht es nicht, sich Berichte zeigen zu lassen. Ich musste mit dem Team im Alltag sein, im Ticketdruck, in den Momenten, in denen es stressig war und niemand Zeit für eine Reflexionsrunde hatte. Genau in diesen Momenten habe ich am meisten gelernt aber es war eben auch anstrengend, dort präsent zu sein, statt sich aus sicherer Distanz eine Meinung zu bilden.
Stress-Phasen. Es gab Zeitpunkte, an denen alte und neue Prozesse parallel liefen, an denen Maßnahmen getestet wurden, während gleichzeitig das Tagesgeschäft weiterlief. Diese Übergangsphasen waren nicht angenehm. Veränderung während des laufenden Betriebs bedeutet immer eine gewisse Unruhe für mich genauso wie für das Team.
Warum ich das trotzdem erzähle
Ich könnte diese Serie auch ohne diesen letzten Teil beenden. Vier Teile, klare Struktur, guter Abschluss bei „Win-Win-Win“. Aber genau das wäre die Version der Geschichte, die ich selbst nicht besonders glaubwürdig fände, würde ich sie von jemand anderem lesen.
Jede Erfolgsgeschichte, die keinen Preis zeigt, macht mich misstrauisch. Nicht, weil ich glaube, dass Menschen lügen, sondern weil der Preis meistens einfach weggelassen wird, weil er unbequemer ist als das Ergebnis. Aber genau dieser Preis ist es, der eine Geschichte tatsächlich nützlich macht für jemanden, der vor derselben Situation steht. Wenn du gerade selbst überlegst, ob du dich in einen Bereich reinarbeitest, den du eigentlich noch nicht kennst, dann ist es fair, dass du weißt: Es wird Zeit kosten. Es wird unbequeme Phasen geben. Es gibt keine Abkürzung, bei der du das Ergebnis bekommst, ohne selbst nah genug ranzugehen.
Der rote Faden dieser Serie
Wenn ich auf die vier vorherigen Teile zurückblicke, ist der eigentliche rote Faden nicht Support, nicht Automatisierung, nicht einmal Führung im engeren Sinne. Es ist die Unterscheidung zwischen Symptomen und echten Problemen und die Erkenntnis, dass man diese Unterscheidung nur treffen kann, wenn man bereit ist, nah genug ranzugehen, um sie überhaupt zu sehen.
Eine Formel sieht keine kaputten Prozesse. Eine Kultur des „wurde schon immer so gemacht“ verschleiert sie zusätzlich. Und selbst wenn man beides überwunden hat, bleibt die eigentliche Arbeit unsichtbar sie zeigt sich nicht in der Zahl am Ende, sondern in der Zeit, die man investiert hat, um dorthin zu kommen.