Teil 3 einer Serie darüber, wie klare Rollenbilder in meinen Teams entstanden sind
In Teil 2 habe ich beschrieben, wie mein erster, zu offen formulierter Versuch, Rollenbilder zu beschreiben, im Team spürbare Spannung ausgelöst hat. Dieser Fehler hat mir eine Erkenntnis gebracht, die im Nachhinein völlig logisch klingt, mir vorher aber nicht bewusst war.
Was ich selbst brauche, ist nicht automatisch das, was andere brauchen
Was ich selbst brauche, um in einer Rolle zufrieden zu sein, ist nicht automatisch das, was mein Team braucht. Dieser Satz wirkt fast zu einfach, um eine echte Erkenntnis zu sein. Aber genau darin liegt für mich die Schwierigkeit: Man geht intuitiv davon aus, dass das, was einem selbst guttut, auch anderen guttun müsste. Diese Annahme ist so naheliegend, dass man sie selten aktiv hinterfragt – bis man wie ich an einer Stelle darüber stolpert.
Ich persönlich fühle mich in einer offen gestalteten Rolle wohl. Raum zum Ausprobieren, Grenzen, die sich erst im Tun entwickeln. Genau diese Offenheit hatte ich unbewusst zum Maßstab gemacht, als ich die Rollen im Team beschrieben habe. Ich hatte meine eigene Präferenz zur allgemeinen Wahrheit erklärt, ohne das bewusst zu merken.
Was mein Team stattdessen wollte
Meine Mitarbeiter wollten aber etwas anderes. Sie wollten einen klar abgesteckten Bereich, eine definierte Verantwortlichkeit. Kein Zufall, keine Eigenheit einzelner Personen, sondern ein wiederkehrendes Muster, das sich deutlich von meinem eigenen Bedürfnis unterschied.
Rückblickend ist das für mich absolut verständlich. An einem klar abgesteckten Bereich lässt sich Leistung überhaupt erst messen. Wenn niemand genau weiß, wofür man verantwortlich ist, lässt sich auch schwer beurteilen, ob man diese Verantwortung gut wahrgenommen hat. Klare Grenzen sind also nicht nur eine Frage von Sicherheit, sondern auch eine notwendige Voraussetzung dafür, die eigene Arbeit überhaupt einordnen zu können.
Und genauso wichtig: Eine klare Abgrenzung erlaubt es, sich bewusst von Themen fernzuhalten, für die ein anderer im Team spezialisiert ist, ohne das Gefühl zu haben, etwas zu versäumen. Das ist ein Aspekt, der mir vorher nicht bewusst war. Eine offene Rollenbeschreibung erzeugt nicht nur Unsicherheit darüber, was man selbst tun soll – sie erzeugt auch ein latentes schlechtes Gewissen gegenüber Themen, die eigentlich in einen anderen Bereich fallen, aber ohne klare Grenze trotzdem im eigenen Verantwortungsgefühl mitschwingen.
Der eigentliche Perspektivwechsel
Für mich war das ein wichtiger Perspektivwechsel. Führung bedeutet nicht, die eigene Arbeitsweise als Vorlage für alle zu nehmen. Es bedeutet, zu erkennen, was die einzelnen Menschen im Team tatsächlich brauchen, um gut arbeiten zu können, auch wenn es sich von den eigenen Bedürfnissen unterscheidet.
Das ist ein anspruchsvollerer Maßstab als der, den ich vorher unbewusst angelegt hatte. Es reicht nicht mehr, sich zu fragen, was man selbst für eine gute Führung hält. Man muss sich stattdessen fragen, was die konkrete Person vor einem braucht und diese Antwort kann von der eigenen Präferenz deutlich abweichen, ohne dass eine der beiden Seiten dabei falschliegt.
Der nächste Schritt
Doch selbst mit klaren internen Rollen war die Sache damit noch nicht zu Ende. Was mir dabei durch die 1:1-Gespräche noch aufgefallen ist, zeige ich im letzten Teil dieser Serie. Es sollte sich zeigen, dass Klarheit innerhalb des Teams nur die eine Hälfte der Aufgabe war.