Teil 1 einer Serie darüber, wie klare Rollenbilder in meinen Teams entstanden sind
Ich habe über die Jahre diverse Teams aufgebaut und begleitet. Immer multidisziplinär, immer mit unterschiedlichen Perspektiven im Gefüge. Was sich dabei verändert hat, ist nicht nur die Größe dieser Teams, sondern auch etwas viel Grundlegenderes: die Frage, ob es für die jeweilige Rolle überhaupt schon eine klare Vorstellung gab, wie sie auszufüllen ist.
Ein Berufsbild, das es noch nicht gab
In den frühen Jahren meiner Führungsverantwortung gab es den E-Commerce Manager als Berufsbild noch gar nicht. Es gab keinen etablierten Studiengang dafür, keine feste Ausbildung, keine allgemein anerkannte Vorstellung davon, was diese Rolle eigentlich umfasst. Entsprechend bestanden meine Teams auch nicht aus fertig ausgebildeten Fachkräften, sondern aus neugierigen Quereinsteigern. Menschen, die aus ganz unterschiedlichen Richtungen kamen und sich das Feld gemeinsam mit mir erst erschließen mussten.
Niemand brachte ein fertiges Rollenverständnis mit, weil es dieses Rollenverständnis am Markt schlicht noch nicht gab. Man konnte niemanden fragen, wie man das macht, weil noch niemand eine feste Antwort darauf hatte.
Gemeinsames Hineinwachsen statt Vorlage
Das bedeutete für mich in der Praxis: Ich war oft selbst dafür zuständig, Mitarbeiter aufzubauen und gemeinsam mit ihnen ihr Rollenverständnis überhaupt erst zu entwickeln. Das war eine Aufgabe, die sich fundamental von klassischer Einarbeitung unterscheidet. Bei einer klassischen Einarbeitung gibt es eine bestehende Rollenbeschreibung, an der man sich orientieren kann. Hier gab es diese Vorlage nicht.
In den Anfängen war das entsprechend unscharf. Wir haben uns gemeinsam reingegroovt, Stück für Stück, ohne feste Vorlage. Das klingt im Rückblick nach einem gemütlichen Prozess des gemeinsamen Entdeckens. In der Praxis war es das nur teilweise. Es bedeutete auch: viel Ausprobieren, viel Nachjustieren, viele Momente, in denen weder ich noch die jeweilige Person genau wusste, wo die Grenzen der eigenen Verantwortung lagen.
Wie sich das über die Jahre veränderte
Mit den Jahren hat sich das verändert. Teammitglieder sind neue Wege gegangen, ich habe neue Teams geformt. Und langsam bildeten sich klarere Rollenbilder heraus. Der Anspruch an die E-Commerce-Rolle wurde greifbarer, präziser, definierter. Was am Anfang noch ein gemeinsames Herantasten war, wurde zunehmend zu etwas, das sich beschreiben ließ – zunächst noch grob, dann immer genauer.
Diese Entwicklung war nicht das Ergebnis einer einzelnen Entscheidung, sondern ein langsamer, kaum bemerkbarer Prozess über mehrere Teams und mehrere Jahre hinweg. Erst im Rückblick wird deutlich, wie weit der Weg von der völligen Unschärfe der Anfangszeit bis zu den klareren Konturen war, die sich später herausbildeten.
Warum das die Anforderungen an mich veränderte
Genau das hat aber auch die Anforderungen an mich als Vorgesetzten verändert. Solange es für die Rolle noch kein etabliertes Bild gab, war gemeinsames Hineinwachsen die einzig mögliche Herangehensweise – niemand hätte etwas anderes erwarten können. Sobald sich aber ein klareres Bild der Rolle etablierte, änderte sich auch der Maßstab, an dem meine eigene Führungsarbeit gemessen wurde.
Was früher gemeinsames Hineinwachsen sein konnte, musste jetzt beschrieben werden. Ich musste das Rollenbild klar formulieren und für jeden Mitarbeiter den Handlungsspielraum definieren. Das klingt nach einer naheliegenden, fast selbstverständlichen Aufgabe. Wie mein erster Versuch in diese Richtung tatsächlich ausging, war alles andere als selbstverständlich – dazu mehr im nächsten Teil.