Teil 3 einer Serie über meine monatlichen 1:1-Gespräche
In Teil 2 habe ich beschrieben, welche Lücke das monatliche 1:1 eigentlich schließen sollte. Jetzt geht es um den eigentlichen Wendepunkt dieser Geschichte: den Moment, in dem sich das Format von „ich muss dieses Gespräch führen“ zu „das Team nutzt diese Bühne von sich aus“ verändert hat.
Das Sicherheitsnetz, das ich mir gebaut hatte
Ich erstellte für jede Person im Team eine individuelle Agenda, eine Art Leitfaden mit möglichen Themen, Fragen, Gesprächsimpulsen, passend zur jeweiligen Rolle und Situation. Der Gedanke dahinter war pragmatisch: Falls das Gespräch ins Stocken gerät, falls Schweigen entsteht, wollte ich etwas in der Hinterhand haben, um das Gespräch am Laufen zu halten.
Diese Agenden waren für mich eine Art Absicherung gegen genau das Gefühl, das ich in Teil 1 beschrieben habe, die Sorge, in einem unangenehmen Schweigen zu landen, ohne zu wissen, wie ich es auflösen soll. Ich ging also in die Gespräche mit einem konkreten Plan, was ich fragen könnte, falls von der anderen Seite nicht viel kommt.
Was tatsächlich passierte
Genau dieses befürchtete Schweigen blieb aber aus. Ich stellte schnell fest, dass das Team eigene Themen mitbrachte. Statt auf meine vorbereiteten Fragen angewiesen zu sein, kamen die Menschen in meinem Team mit Dingen ins Gespräch, die ihnen selbst wichtig waren, Anliegen, Ideen, Rückmeldungen, manchmal auch Sorgen, die vorher offenbar auf genau diesen Rahmen gewartet hatten.
Das war ein überraschender Moment für mich. Ich hatte mich auf ein Format vorbereitet, in dem ich die Gesprächsführung aktiv übernehmen müsste. Stattdessen erlebte ich zunehmend Gespräche, in denen ich weniger lenken und mehr zuhören konnte. Die vorbereiteten Agenden lagen zwar weiterhin bereit, aber ich griff immer seltener tatsächlich darauf zurück.
Vom Sicherheitsnetz zum Nebenprodukt
Rückblickend hat sich die Funktion dieser Agenden im Laufe der Zeit verändert. Am Anfang waren sie ein echtes Werkzeug, auf das ich mich verlassen habe. Später wurden sie mehr zu einer Formalität, etwas, das ich vorbereitete, aber immer seltener brauchte, weil das eigentliche Gespräch sich von selbst entwickelte. Das Team hatte sich das Format zu eigen gemacht. Es war nicht mehr „Adrians Personalgespräch, das er mit mir führt“, sondern zunehmend unser 1 zu 1, den jede Person für sich selbst nutzte.
Diese Verschiebung ist für mich der eigentliche Beweis dafür, dass das Format tatsächlich funktioniert hat. Ein Format, das dauerhaft nur durch aktive Steuerung von meiner Seite am Laufen gehalten werden müsste, hätte die Lücke nicht wirklich geschlossen. Erst als das Team von sich aus begann, die Bühne zu nutzen, wurde aus einem gut gemeinten Termin ein echtes Werkzeug.
Was diese Entwicklung über das Team aussagt
Ich glaube, diese Entwicklung sagt weniger über meine Gesprächsführung aus als über das Vertrauen, das sich im Laufe der Zeit im Team aufgebaut hat. Dass Menschen eigene Themen einbringen, statt auf Fragen zu warten, setzt voraus, dass sie sich in diesem Rahmen sicher genug fühlen, um das zu tun. Diese Sicherheit entsteht nicht sofort, sie ist über mehrere Monate gewachsen, aus der ersten künstlichen Runde heraus, über eine Phase, in der ich noch aktiv mit vorbereiteten Fragen nachhelfen musste, bis hin zu einem Punkt, an dem das Team das Format selbst trug.
Was das für mich selbst als Führungskraft bedeutet hat, nicht nur, was das Team aus diesen Gesprächen gezogen hat, sondern was ich selbst dabei gelernt habe, zeige ich im letzten Teil dieser Serie.